Menu
bg en ro

Публикации

Как да осигурим подкрепата на екипа си при внедряването на нови идеи

Как да осигурим подкрепата на екипа за внедряване на нови идеи

В практиката си често съм ставал свидетел на отлични идеи, които са се проваляли поради неразбиране и неприемане от страна на целия екип. Много често ниските управленски нива и работниците отхвърлят нуждата от промяна и я разпознават само като набор от допълнителни задължения, които не носят полза. Обичайната грешка водеща до този ефект е неподходящата (доста често и липсваща) комуникация.
 

Какво е необходимо за преодолеем тази негласна съпротива и да направим отличната (на хартия) идея работеща? На първо място разбиране и приемане от страна на висшият мениджмънт, че една промяна може да бъде устойчива само, ако бъде подкрепена от всеки член на екипа. В противен случай, тя е обречена на регресия от момента, в който прекъснем външния натиск върху системата.

Веднъж осъзнали този факт, решението става ясно и лесно. Необходимо е да се разработят индивидуални информационни модели и пакети от мерки насочени към всяко отделно ниво в организацията. Най-важното условие е те да бъдат разбираеми, да съвпадат с интересите и да са под контрола на целевата група, към която са насочени.

Нека видим и конкретен пример: Компания Х взема решение да въведе първо ниво техническа поддръжка в своето производство. Разглеждаме ниво оператори и началник смени. Грешката, която обикновено се допуска е използването на неподходящи доводи при комуникацията на необходимостта и ползите от тази промяна.

Какво имам в предвид? Да кажем, че решим да използваме икономически доводи, за да подкрепим своята теза и да мотивираме екипа. За групата, която разглеждаме обаче, примери от рода на: непрекъснато нарастващата цената на труда, дейностите по свиване на времето и разходите за ремонти от конкурентите, константно нарастване на цените на резервните части и други такива, не са подходящи. Това със сигурност ще е загуба на вашето и на работниците време, а най-вероятно ще ги оставите с усещането, че сте поредният „началник“, който имитира дейност. Причината за този ефект е факта, че аргументите, които използвате са извън кръга на техните интереси и разбирания. Освен това те не са под техен контрол, така че ползите от тези дейности остават скрити. Като логично последствие се появява съпротива, в следствие на което дори и да се случи промяната, тя няма да бъде устойчива.

Да разгледаме и работещ пример за комуникация, както и подходящ пакет от мерки.

Първо нека се замислим, какви са интересите и кои са процесите под контрола на посочената целева група? Обикновено това са:

· Условия на труд.

· Нива на заплащане.

· Производителност.

· Качество на продукция.

Можем ли да създадем подходяща комуникационна стратегия, като вземем в предвид горепосочените интереси? Определено да.

С цел оптимизация на разходите, в повечето фирми отделите по поддръжка са сведени до нива, които позволяват основно ремонтни дейности. Възможността за ежедневана профилактика на всички машини е почти нулева. Ето това е един факт, на който можем да базираме нашата комуникационна стратегия. След разясняването му пред целевата група, трябва да посочим ползите, които биха произтекли от поемането на тези допълнителните задължения:

- Подобряване на производителността и нивата на заплащане. Как? Извършвайки дейностите по първо ниво поддръжка, те си гарантират безаварийна работа през цялата смяна. От тук следва и по-добра производителност, поради липсата на спирания за ремонти.

- Тук е мястото и на първият инструмент, който трябва да приложим – бонус за производителност, обвързан с реалния резултат. Това ще даде чувството за контрол, ще мотивира служителите да изпълняват задълженията и ще направи ползите видими.

- Подобряване качеството на произвежданата продукция. Принципът е същият, като по-горе, но този път аналогията, която правим е изправна машина – качествена продукция.

- Тук идва мястото и на вторият инструмент, бонус за качество обвързан с реалния резултат.

- Условия на труд. Мисля, че тук аргумента е повече от очевиден: изправна машина – чисто и безопасно работно място. и т.н.

На база личният ми опит, гореописаният модел работи отлично за посочената група. Същият индивидуален подход следва да бъде приложен към всяко ниво, независимо от позицията му във фирмената йерархия.

Основната задача пред висшият мениджмънт е да дефинира целевите групи, да комуникира целите с ниво А-1 и да контролира информационните кампании към долните нива. Нужни са воля и съдействие за залагане на необходимите инструменти. Практиката ми сочи, че при подобен подход създаването на трайни навици в една организация отнема около половин година.

Как да осигурим подкрепата на екипа си при внедряването на нови идеи 134.78 KB (docx) Свали